THU FIS: Arbeitsfassung Stakeholder & Business, Teil 1 (VCD)
Der bisherige Ablauf aus der Präsentation eignet sich weniger als lineare Aufgabenliste, sondern stärker als Wertschöpfungskette von der Forschungsidee bis zum verwertbaren, abgerechneten Drittmittelprojekt. Die Folie bringt dafür bereits eine gute Basis mit: Idee, Projektanbahnung, Skizze, Antrag, Zuwendungsbescheid, Drittmittelanzeige, Finanzadministration und Verwendungsnachweis sind schon enthalten.
1. Zielbild des Prozesses
Kernformulierung:
Damit wird klar: Das Forschungsmanagement erzeugt vor allem Antrags- und Förderfähigkeit. Die Finanzabteilung erzeugt vor allem finanzielle Steuerbarkeit, Mittelverfügbarkeit, Compliance und Nachweisfähigkeit.
2. Value Chain Diagramm — Vorschlag auf Level 1
Die Value Chain lässt sich so aufbauen:
Als VCD mit Rollenübergang:
Wertschöpfungsstufe | Hauptverantwortung | Wertbeitrag | Ergebnis / Output |
|---|---|---|---|
1. Idee & Forschungsopportunität | Professor*in / FM | Forschungsidee wird sichtbar und bewertbar | Erste Projektskizze, Thema, Zielbild |
2. Förderprogramm & Passung | FM | Idee wird mit passendem Förderrahmen verbunden | Geeigneter Call / Förderprogramm |
3. Konsortium & Partner | Professor*in / FM | Projekt wird kooperations- und antragsfähig | Partnerstruktur, Rollen, Letters / Abstimmungen |
4. Projektlogik & Ergebnisplanung | Professor*in / FM | Wissenschaftliche Zielerreichung wird planbar | Ziele, Arbeitspakete, Deliverables, Impact |
5. Ressourcen- und T&M-Kalkulation | Professor*in / FM / FIN / HR | Projekt wird realistisch finanzierbar | Personal-, Sach-, Reise-, Geräte-, Zeitplanung |
6. Antragserstellung & interne Governance | Professor*in / FM / Rektorat | Antrag wird formal einreichungsfähig | Antrag, Skizze, Freigaben, Unterschriften |
7. Bewilligung & Annahme | FIN / Rektorat / FM | Zuwendung wird rechtssicher angenommen | Zuwendungsbescheid, Rechtsbehelfsverzicht, Drittmittelanzeige |
8. Finanzadministration & Controlling | FIN | Projekt wird operativ steuerbar | Kostenstelle, Budget, Mittelabruf, Controlling |
9. Projektbetrieb & Änderungen | Professor*in / FIN / FM | Projekt bleibt compliant und steuerbar | Budgetüberwachung, Änderungsanträge, Nachkalkulation |
10. Verwendungsnachweis & Abschluss | Professor*in / FIN / FM / Rektorat | Projekt wird rechenschaftsfähig abgeschlossen | Sachbericht, zahlenmäßiger Nachweis, Abschluss, Sichtbarkeit |
Die Trennlinie zwischen Forschungsmanagement und Finanzabteilung liegt nicht erst beim Zuwendungsbescheid. Sinnvoller ist eine frühe Kopplung: FIN sollte bereits bei Ressourcen- und Kostenplanung eingebunden sein, während FM nach Bewilligung weiterhin bei Forschungsdatenbank, Kommunikation, Ergebnisverwertung und ggf. Folgeanträgen beteiligt bleibt.
3. Klare Prozessabgrenzung: Forschungsmanagement vs. Finanzabteilung
Forschungsmanagement — primärer Wertbeitrag
Das Forschungsmanagement verantwortet oder unterstützt vor allem:
Ideenklärung und Förderfähigkeit
Forschungsidee schärfen
Förderprogramme identifizieren
strategische Passung prüfen
Antragsweg klären: Skizze, Vollantrag, einstufig, zweistufig, EU, Bund, Land, Stiftung
Antrags- und Konsortialfähigkeit
Projektpartner ansprechen und Rollen klären
Projektstruktur mit Arbeitspaketen entwickeln
Ergebnis-, Impact- und Verwertungslogik formulieren
Förderlogik des Mittelgebers übersetzen
T&M- beziehungsweise Ressourcenplanung vorbereiten
Personalbedarfe: wissenschaftliche Mitarbeitende, Hilfskräfte, Studierende, Masterarbeiten
Sachmittel: Verbrauchsmaterial, Reisen, Geräte, Labornutzung
Zeitplanung: Laufzeit, Personenmonate, Meilensteine
Ergebnisplanung: Deliverables, Berichte, Demonstratoren, Publikationen, Transfer
Interne Governance vorbereiten
Informationspflicht an Prorektorat Forschung
Vorbereitung von Rektoratsunterschriften
Abstimmung von Antragsunterlagen
Eintrag beziehungsweise Pflege in Forschungsdatenbank
Finanzabteilung — primärer Wertbeitrag
Die Finanzabteilung verantwortet oder unterstützt vor allem:
Formale Kosten- und Finanzierungsprüfung
Prüfung der Kalkulation
Förderfähigkeit einzelner Kostenarten
Eigenanteile, Programmpauschalen, indirekte Kosten
steuerliche Beurteilung
Zuwendungsmanagement
Prüfung des Zuwendungsbescheids
Empfangsbestätigung
Rechtsbehelfsverzicht
Drittmittelanzeige
Drittmittelannahme durch Rektorat vorbereiten
Mittelbereitstellung und Finanzadministration
Projektkonto / Kostenstelle / PSP-Element
Budgetfreigabe
Mittelabrufe
Buchungslogik
Belegführung
Controlling und Nachweisfähigkeit
Soll-Ist-Vergleich
Mittelverwendung
Änderungs- und Umwidmungsbedarf
zahlenmäßiger Nachweis
Unterstützung beim Verwendungsnachweis
4. Der T&M-Teilprozess sollte breiter formuliert werden
„Time & Material“ ist als Begriff hilfreich. Für Drittmittelprojekte passt intern eine etwas präzisere Bezeichnung:
Oder:
Darin liegen vier Teilprozesse:
Teilprozess | Inhalt | Hauptakteure |
|---|---|---|
Geld- und Sachressourcenplanung | Budget, Sachmittel, Reisen, Investitionen, Verbrauchsmaterial, Unteraufträge | Prof, FM, FIN |
HR-Planung | Wiss. MA, WHK/SHK, Studierende, Werkverträge, Masterarbeiten, Stellenlaufzeiten | Prof, FM, HR, FIN |
Zeitplanung | Laufzeit, Meilensteine, Personenmonate, Projektphasen | Prof, FM |
Ergebnisplanung | Ziele, Deliverables, Berichte, Demonstratoren, Publikationen, Transfer | Prof, FM, Partner |
Wichtig ist die Abgrenzung:
FM prüft: Passt die Planung zur Förderlogik und zum wissenschaftlichen Antrag?
FIN prüft: Sind Kostenarten, Förderfähigkeit, Buchbarkeit und Nachweisführung korrekt?
HR prüft: Sind Vertragsarten, Eingruppierung, Laufzeiten und Ausschreibungen realistisch?
Professor*in / PL verantwortet: wissenschaftlicher Inhalt, Ressourcenbedarf und Projekterfolg.
5. Capabilities — was kann man „anziehen“?
Capabilities sind hier nicht einfach Ressourcen wie IT, HR oder Laborgeräte, sondern organisatorische Fähigkeiten, die den Prozess dauerhaft ermöglichen.
A. Fachliche Kern-Capabilities
Capability | Beschreibung |
|---|---|
Fördermittel-Scouting | Fähigkeit, passende Förderprogramme, Calls und Ausschreibungen zu identifizieren |
Antragsberatung | Fähigkeit, Forschende von Idee bis Einreichung zu begleiten |
Projektkonzeption | Fähigkeit, Idee, Ziele, Arbeitspakete, Impact und Ergebnislogik zu strukturieren |
Konsortialmanagement | Fähigkeit, Partnerrollen, Beiträge, Abstimmungen und Verpflichtungen zu koordinieren |
Ressourcen- und Kostenplanung | Fähigkeit, Personal, Sachmittel, Geräte, Reisen und Zeit belastbar zu kalkulieren |
Drittmittel-Governance | Fähigkeit, Informationspflichten, Freigaben, Unterschriften und Annahmen korrekt zu steuern |
Zuwendungsmanagement | Fähigkeit, Bescheide, Auflagen, Mittelabrufe und Nachweise regelkonform zu bearbeiten |
Projektcontrolling | Fähigkeit, Projektbudgets, Laufzeiten, Mittelverwendung und Abweichungen zu überwachen |
Ergebnis- und Transfermanagement | Fähigkeit, Ergebnisse sichtbar, verwertbar und reputationswirksam zu machen |
B. Unterstützende Capabilities
Capability | Beispiele |
|---|---|
IT-Infrastruktur | Forschungsdatenbank, Antragsportale, Dokumentenmanagement, Controlling-Tools |
HR-Capability | Einstellung wiss. MA, SHK/WHK, Werkverträge, Masterarbeiten, Vertragslaufzeiten |
Labor- und Geräteinfrastruktur | Labore, Messgeräte, Prüfstände, technische Betreuung, Geräteverfügbarkeit |
Finanzsysteme und Controlling | Kostenstellen, Mittelabruf, Budgetüberwachung, Belegwesen |
Rechts- und Vertragsmanagement | Kooperationsverträge, IP, Datenschutz, Unterschriftenregelungen |
Beschaffungsmanagement | Geräte, Verbrauchsmaterial, Dienstleistungen, Vergabeprozesse |
Wissenschaftskommunikation | Presse, Website, Forschungsdatenbank, Berichtswesen, Sichtbarkeit |
Qualitäts- und Compliance-Management | Förderbedingungen, Nachweispflichten, Fristen, Auditfähigkeit |
C. Capability Map — kompakt
6. Strategische Ziele der Stakeholder
Rektorat
Strategische Ziele des Rektorats sind vor allem:
Ziel | Bedeutung |
|---|---|
Forschungsprofil stärken | Die Hochschule wird als forschungsstarke HAW sichtbar |
Drittmittelvolumen erhöhen | Mehr externe Mittel erhöhen Handlungsspielraum und Reputation |
Strategische Themenfelder ausbauen | Forschung soll zu Profilbereichen der THU passen |
Transfer und regionale Wirkung stärken | Forschung soll Unternehmen, Gesellschaft und Region nutzen |
Risiko und Compliance steuern | Drittmittel dürfen keine ungeklärten finanziellen, rechtlichen oder reputativen Risiken erzeugen |
Reputation und Rankings verbessern | Sichtbare Projekte, Publikationen, Kooperationen und Förderer stärken das Image |
Nachwuchs und Personalentwicklung fördern | Drittmittel schaffen Stellen, Promotionen, Masterarbeiten und Karrierepfade |
Prorektorat Forschung
Ziel | Bedeutung |
|---|---|
Forschungsstrategie operationalisieren | Ideen und Anträge sollen zur strategischen Ausrichtung passen |
Qualität der Anträge erhöhen | Höhere Bewilligungswahrscheinlichkeit |
Transparenz über geplante Drittmittel schaffen | Frühe Information über Antragsvolumen, Risiken und Ressourcenbedarf |
Interne Priorisierung ermöglichen | Kapazitäten, Unterschriften, Unterstützung und Anreizmittel gezielt einsetzen |
Forschungsdaten und Berichtsfähigkeit sichern | Projekte müssen für Berichte, Webseite und Steuerung sichtbar sein |
Professor*innen / Projektleitungen
Ziel | Bedeutung |
|---|---|
Wissenschaftliche Idee realisieren | Forschungsvorhaben wird finanziert und umsetzbar |
Eigene Expertise sichtbar machen | Kompetenzprofil, Reputation und Netzwerk wachsen |
Drittmittel und Personal gewinnen | Wiss. MA, Hilfskräfte, Masterarbeiten und Laborressourcen werden möglich |
Publikationen und Transfer erzeugen | Forschungsergebnisse werden wissenschaftlich und praktisch verwertet |
Lehr- und Forschungsbalance verbessern | Drittmittel können Deputatsreduktion, Personal oder Infrastruktur ermöglichen |
Kooperationen stärken | Partnernetzwerke und Folgeprojekte entstehen |
Forschungsmanagement
Ziel | Bedeutung |
|---|---|
Forschende entlasten | Komplexität der Förderlogik und Antragsprozesse reduzieren |
Antragsqualität erhöhen | Formale, strategische und inhaltliche Qualität verbessern |
Passende Förderprogramme erschließen | Ideen mit richtigen Förderlinien verbinden |
Prozesssicherheit schaffen | Fristen, Freigaben, Dokumente und Zuständigkeiten klären |
Forschung sichtbar machen | Forschungsdatenbank, Berichte, Kommunikation, Anreizsysteme |
Finanzabteilung
Ziel | Bedeutung |
|---|---|
Mittelverwendung absichern | Fördermittel korrekt verwenden und dokumentieren |
Finanzielle Risiken reduzieren | Fehlkalkulationen, nicht förderfähige Kosten, Rückforderungen vermeiden |
Transparenz über Drittmittel schaffen | Budgets, Mittelabrufe und Ausgaben steuerbar machen |
Nachweisfähigkeit sicherstellen | Verwendungsnachweise, Belege und Prüfpfade korrekt aufbauen |
Steuerliche und haushaltsrechtliche Korrektheit | Projekte regelkonform annehmen und administrieren |
Projektpartner
Ziel | Bedeutung |
|---|---|
Gemeinsame Forschungsergebnisse erzielen | Projektziele und technische Ergebnisse erreichen |
Zugang zu Know-how erhalten | Wissenschaftliche und technische Expertise nutzen |
Verwertbarkeit sichern | Ergebnisse wirtschaftlich, wissenschaftlich oder gesellschaftlich nutzen |
Rollen und Beiträge klären | Arbeitspakete, Budgets, Rechte und Pflichten eindeutig regeln |
Mittelgeber / Projektträger
Ziel | Bedeutung |
|---|---|
Förderpolitische Ziele erreichen | Mittel sollen Programmeffekte erzeugen |
Qualität und Plausibilität sichern | Antrag muss fachlich, finanziell und organisatorisch tragfähig sein |
Regelkonforme Mittelverwendung | Nachweise, Berichte und Prüfungen müssen belastbar sein |
Wirkung und Transfer nachweisen | Ergebnisse sollen sichtbar und nachvollziehbar sein |
7. Customer Journey / Touchpoints
Als interner „Customer“ stehen vor allem die Professor*innen / Projektleitungen im Fokus. Sie durchlaufen die Journey von der Idee bis zum Projektabschluss. Weitere Touchpoints betreffen Rektorat, FIN, Partner und Mittelgeber.
Customer Journey der Forschenden
Phase | Bedürfnis der Forschenden | Touchpoints | Risiko / Pain Point |
|---|---|---|---|
1. Idee | „Forschungsidee vorhanden — lohnt sich daraus ein Antrag?“ | Gespräch mit FM, Netzwerkgespräche, Labor-/Projektidee | Idee ist zu vage oder passt zu keinem Call |
2. Förderprogramm | „Wo kann das beantragt werden?“ | FM-Fördermittelrecherche, Call-Analyse | Förderbedingungen werden falsch interpretiert |
3. Projektanbahnung | „Welche Partner werden gebraucht?“ | Partnergespräche, Verbände, Unternehmen, Hochschulen | Rollen, Beiträge oder IP-Fragen bleiben unklar |
4. Strategische Vorabinfo | „Ist das Rektorat einzubinden?“ | Mail an Prorektorat Forschung | Zu späte Information führt zu Freigabeproblemen |
5. Ressourcenplanung | „Was wird wirklich gebraucht?“ | FM, FIN, HR, Laborverantwortliche | Personal-, Geräte- oder Eigenmittelbedarf wird unterschätzt |
6. Antrag / Skizze | „Wie wird das förderfähig formuliert?“ | FM-Beratung, FIN-Kalkulation, Partnerabstimmung | Antrag ist fachlich gut, aber formal / finanziell nicht sauber |
7. Unterschrift / Einreichung | „Wer unterschreibt was?“ | Rektorat, FM, FIN, Projektträgerportal | Fristen, Zeichnungsrechte oder Portale sind unklar |
8. Bewilligung | „Was ist nach dem Bescheid zu tun?“ | FIN, FM, Rektorat, Drittmittelanzeige | Zuwendungsbescheid wird nicht sauber angenommen |
9. Projektstart | „Wie werden Personal und Mittel startklar?“ | FIN, HR, Beschaffung, Kostenstelle | Verzögerung bei Einstellung, Kostenstelle oder Beschaffung |
10. Projektlaufzeit | „Ist das Projekt noch im Budget und regelkonform?“ | FIN-Controlling, FM bei Änderungen, Projektträger | Mittel werden falsch gebucht oder Fristen verpasst |
11. Abschluss | „Wie wird alles sauber nachgewiesen?“ | FIN, FM, Rektorat, Projektträger | Sachbericht und zahlenmäßiger Nachweis laufen auseinander |
12. Verwertung | „Wie wird das Ergebnis sichtbar?“ | FM, Kommunikation, Forschungsdatenbank, Presse | Projekt verschwindet nach Abschluss ohne Sichtbarkeit |
8. Zentrale Touchpoints als Liste für die Folie
Die wichtigsten Touchpoints im Prozess sind:
Erstgespräch Professor*in – Forschungsmanagement Forschungsidee, Förderfähigkeit, nächste Schritte.
Informationspflicht an Prorektorat Forschung Frühzeitige Transparenz über geplante Drittmitteleinwerbung.
Fördermittelrecherche / Call-Matching FM identifiziert passende Programme und bewertet Förderlogik.
Partner- und Konsortialabstimmung Professor*in, FM, Projektpartner, ggf. Unternehmen oder andere Hochschulen.
Ressourcen- und Kostenplanung Professor*in, FM, FIN, HR, Laborverantwortliche.
Formale Kalkulation und Finanzprüfung FIN prüft Kostenarten, Förderfähigkeit, Eigenanteile, steuerliche Aspekte.
Rektoratsfreigabe / Unterschrift Antrag, Skizze, Grant Agreement, Declaration of Honour oder vergleichbare Dokumente.
Kommunikation mit Projektträger / Mittelgeber Rückfragen, Nachreichungen, Abstimmungen, Bewilligungsprozess.
Zuwendungsbescheid und Drittmittelanzeige FIN, Rektorat, Professor*in, FM.
Projektstart: Kostenstelle, Personal, Beschaffung FIN, HR, Beschaffung, Labor, Projektleitung.
Projektcontrolling Budgetüberwachung, Mittelabrufe, Soll-Ist-Vergleich, Änderungsbedarf.
Verwendungsnachweis und Ergebniskommunikation FIN für zahlenmäßigen Nachweis, Professor*in für Sachbericht, FM für Forschungsdatenbank und Sichtbarkeit.
9. Saubere Abgrenzung: Prozess, Capability, Ziel, Touchpoint
Diese vier Begriffe sollten in der Präsentation klar getrennt werden:
Begriff | Leitfrage | Beispiel |
|---|---|---|
Prozess | Was passiert in welcher Reihenfolge? | Antrag kalkulieren, einreichen, bewilligen, administrieren |
Capability | Was muss die Organisation können? | Fördermittel-Scouting, Projektcontrolling, HR-Bereitstellung |
Strategisches Ziel | Warum ist das relevant? | Drittmittelvolumen erhöhen, Reputation stärken |
Touchpoint | Wo interagieren Akteure miteinander? | Erstgespräch FM, Rektoratsunterschrift, FIN-Kalkulation |
Eine Capability ist also nicht einfach „Laborgerät“, sondern eher:
Ein Laborgerät ist eine Ressource. Die Capability ist die organisatorische Fähigkeit, diese Ressource projektfähig einzusetzen.
10. Empfohlene Darstellung für die PowerPoint
Die neue Folie lässt sich so gliedern:
Titel
Value Chain Drittmittelprojekt – von der Forschungsidee zur regelkonformen Projektabwicklung
Obere Zeile: Wertschöpfungskette
Darunter: Verantwortungsbereiche
Darunter: Capabilities
Rechts daneben: strategischer Nutzen
11. Präzisierte Kurzfassung für die Folie
Diese Formulierung eignet sich fast direkt für die Folie:
12. Empfohlene Kernabgrenzung
Für die THU passt folgender Prozessschnitt:
Damit ist der Prozess klarer als bisher, weil nicht mehr nur Aktivitäten aneinandergereiht werden, sondern jede Stufe einen Wertbeitrag hat.